На смену традиционному иерархическому управлению приходят гибкие методологии. В частности, в рамках Agile-подхода Scrum-мастера создают самоорганизованные команды. Форма такого коллектива полностью противоположна классической иерархии, так как фактически внутри нет разделения на начальников и подчиненных. Вместо иерархии — сплоченность, принятие коллективных решений и адаптивность.
Реально ли в бизнесе использовать самоорганизацию? Или эффективность автономных коллективов — не более чем миф? Расскажем об этом в статье. Поговорим о том, как создать команду, которая может сама выбирать путь развития, ставить цели и искать пути их достижения.
Что такое самоорганизующиеся команды — миф или реальность
Классическая система управления в компании состоит из должностей, которые находятся в четкой иерархии:
-
Есть топ-менеджеры, они самые главные.
-
Есть руководители направлений и отделов.
-
Иногда внутри отдела есть подразделения, у каждого из них тоже начальник, к примеру, бригадир или главный менеджер.
-
И уже под контролем руководителя подразделения находятся рядовые сотрудники.
Ответственность распределяется по руководителям в соответствии с должностью. Для примера посмотрим на маркетинговый отдел. Есть директор по маркетингу и руководители разных направлений.
А что будет, если убрать главного редактора? Задачи равномерно будут распределены по рядовым сотрудникам, как и ответственность за результат. Команда во время обсуждения будет выбирать направления работы, ставить цели и коллективно искать методы их достижения. В таком случае сотрудников, которые работают вместе над одним проектом, но без руководителя, можно назвать самоорганизованным коллективом.
Конечно, у группы есть начальник — директор по маркетингу. Но ответственность за проделанную работу они несут коллективную. Решения принимают тоже сообща.
Здесь можно поиронизировать в таком духе: «А уборщик сам принимает решение, какие бумаги выкинуть со стола генерального директора». Но это, конечно, неверно. У каждого члена команды, а также у всего автономного коллектива в целом есть определенные рамки полномочий. К примеру, есть цели компании и поставлены конкретные задачи от директора фирмы. А внутри этих рамок и планов команда принимает решения.
Причем нет единой схемы, как внутри должна быть организована работа такой команды. Это могут быть:
-
встречи в формате Scrum;
-
постановка задач по принципу Kanban;
-
коллективные обсуждения;
-
принятие решений одним человеком, но с одобрением команды;
-
работа в одном помещении или удаленный формат.
Такое разнообразие возможностей вместо четких регламентов как раз и подразумевает то, что команда организует свою работу самостоятельно — без указания извне.
Создание самоорганизующихся команд — один из принципов гибких методологий управления проектами. Но и вне Agile-подхода можно создать автономный коллектив, который будет самостоятельно организовывать свою работу. Это снизит нагрузку на руководителя и увеличит количество креативных решений.
И раз мы заговорили о пользе, которую может принести самоорганизующиеся команды, подробнее расскажем о преимуществах и недостатках такого формата работы.
Что может получить компания при самоорганизации команды
Автономные коллективы можно создать практически в любом бизнесе. Но для этого нужно приложить усилия. Переход на самоорганизацию команды включает тщательный отбор сотрудников и их подготовку. Несмотря на то, что внутри команда будет организовывать работу сама, на первых этапах будет нужна помощь руководителя. Если взаимодействие сотрудников будет построено правильно, компания может получить преимущества:
-
Высокая адаптивность. Самоорганизующиеся команды быстрее принимают решения, чем коллективы с традиционной системой управления. Команда может быстро менять решения, подстраивать процессы под изменяющиеся условия рынка, требования заказчика.
-
Повышение мотивации. Когда сотрудники свободны выбирать способы достижения цели и участвуют в их постановке, они чувствуют свою значимость, получают возможности для профессионального роста. Мотивированная на успех команда показывает более высокие результаты.
-
Нестандартные решения. Здесь уместно известное выражение, что две головы лучше одной. Когда руководитель полностью контролирует все бизнес-процессы, пишет подробные инструкции и ждет их четкого исполнения, то в работе не остается места инновациям. Самоорганизующаяся команда, напротив, будет рассматривать самые разные креативные идеи, пока не придет к нужному результату.
-
Эффективное распределение ресурсов: времени, денег. Сотрудники сами определяют объем работы и то, что необходимо для ее выполнения. Так как они погружены в нюансы деятельности, знают подводные камни и планируемые достижения, то им проще оценить объем затрачиваемых ресурсов. В результате снижается риск просрочек и неправильно распределенного бюджета.
-
Независимость. Если сотрудники сильно зависят от одного человека, например, руководителя, то при его отсутствии работа может остановиться. В самоорганизующихся командах деятельность продолжается постоянно.
-
Сплоченность коллектива. Члены команды работают сообща, помогают друг другу решать возникающие трудности, потому что ответственность за результат распределяется на всех участников группы.
С какими рисками можно столкнуться при самоорганизации команды
Иногда в коллективе не получается выстроить работу по принципу самоорганизации. Или такая деятельность дает нежелательный результат. Этому есть несколько объяснений:
-
Отведено мало времени на создание самоорганизующейся команды. Переход на Agile-подход может занять от недели до нескольких месяцев. Самостоятельность и командная работа — это навыки, которые нужно тренировать. Поэтому нельзя просто объединить в группу несколько человек и дать им задачу — результат сотрудничества будет спустя время. Если у проекта ограниченные сроки, возможно, лучше взять управление в свои руки. Но в таком случае понадобится полное погружение во все процессы команды.
-
Нет четкой цели и понимания продукта. Группа должна знать ценности и стратегию развития компании, чтобы ее методы работы соответствовали интересам организации. Иначе команда может ставить индивидуальные цели, которые идут вразрез с планами компании.
-
Соревновательный дух в коллективе. Одно из проявлений — денежная мотивация на основе личных KPI. Сотрудники стремятся выполнить индивидуальный план вместо того, чтобы заботиться об эффективности совместной работы.
-
Личность руководителя. Иногда начальник сам не хочет перекладывать ответственность. Это может быть связано или с неумением делегировать рабочие задачи, типом характера, или с выгодой, которую он получает от руководящей должности.
-
Низкий уровень квалификации. Если сотрудники просто не знают, как выполнить поставленную задачу, то им необходим руководитель. В группе должны находиться профессионалы, которые готовы повышать собственные компетенции.
-
Низкая мотивация. Если сотрудники изначально не заинтересованы своей работой, то увеличение полномочий не повысит их мотивацию.
Если вы хотите создать самоорганизующуюся команду, нужно исключить влияние этих факторов. Часто руководителю сперва нужно потрудиться, чтобы сформировать автономную группу. Сам по себе подбор коллектива, их обучение и создание условий для самостоятельной работы — это большой проект. Но если вы успешно его завершите, то команда будет работать эффективно и без вмешательства извне.
Роль лидера в самоорганизующейся группе
Официально в таких командах нет руководителя. Но фактически в коллективе зачастую появляется неформальный лидер. Он может координировать общую работу группы и выполнять такие задачи:
-
Формулировать цель и рабочие задачи. К примеру, в ходе обсуждения команда пришла к решению. А лидер подводит итоги.
-
Повышать сплоченность коллектива. Часто лидер задает атмосферу в команде — организовывает неформальные встречи и просто инициирует общение.
-
Повышать компетенции коллег. От лидера могут поступать предложения о прохождении тренингов, участии в конференции. Он заинтересован в развитии всех членов команды.
-
Обеспечивать взаимоотношения группы с другими сотрудниками компании. Например, лидер может давать отчеты о работе команды начальству. Или решать вопросы, связанные с другими отделами.
Если в самоорганизующейся команде появился неформальный лидер, он может сыграть важную позитивную роль для сплочения группы. Но если он начинает сильно доминировать над коллегами, это может снизить эффективность всей команды. Например, если лидер проталкивает свое мнение как самое важное, единолично принимает решения. В таком случае нужно вмешаться в работу коллектива. Можно провести беседу с лидером или поменять состав команды.
Как сформировать самоорганизующуюся команду
Если руководитель готов делегировать работу сотрудникам, ему нужно подготавливаться к этому постепенно:
-
Повысить общую самостоятельность коллег. Например, можно перенаправить обращенный к начальнику вопрос: «Как это делать?». Дать возможность сотруднику самому найти пути решения, выслушать его предложения, обсудить идеи. Это продуктивнее, чем просто выдать инструкцию. Причем это полезно не только профессионалам, но и новичкам — так они лучше будут разбираться в теме.
-
Сформировать группу. Важно правильно выбрать людей — с высоким уровнем мотивации, ответственности и компетенций. Иногда на подбор сотрудников может уйти много времени, ведь нужно хорошо изучить их. Даже склад характера играет важную роль при сотрудничестве.
-
Поставить четкую цель и ограничения. Для целеполагания можно выбрать методы SMART или OKR. А рамки полномочий, в которых сотрудники могут принимать решения, помогут предупредить появление проблем.
-
Научить сотрудников методу мозгового штурма или другим методикам коллективного принятия решений.
-
Постепенно перекладывать ответственность за решение рабочих вопросов на сформированную группу. Меньше контролировать команду, полагаться на их решения. Со стороны руководитель может контролировать промежуточные результаты и давать развернутую обратную связь — это станет материалом для обсуждения членов команды.
Также важно обеспечить группу удобными инструментами для совместной работы. Например, в системе Аспро.Cloud есть модуль Agile. С помощью фреймворков Scrum и Канбан члены команды могут ставить цели, делиться прогрессом, обсуждать сложности и следить за показателями в удобном таск-менеджере. Модуль для гибкого управления проектами оптимально подходит для самоорганизующихся команд. При этом руководитель может следить за работой группы и оценивать их продуктивность.
Самоорганизующиеся команды — это только один из методов Agile. Каждая компания находит оптимальный для себя подход к работе. Можно использовать элементы этого метода, чтобы повысить эффективность сотрудников, делегировать на них часть проектов и повысить мотивацию в коллективе.
