Бюджет — финансовый план издержек и доходов для управления проектом. Он помогает распределять ресурсы, следить за перерасходом и определять рентабельность. Из статьи вы узнаете, как рассчитать бюджет за 10 шагов и какие инструменты помогут в этом.
Что такое бюджет проекта
Если вы производите качественный продукт или оказываете классную услугу, имеете стабильный доход, но все равно не видите роста чистой прибыли, значит, пора заняться финансовым планированием. Возможно, где-то в проектах слишком большие расходы — они могут быть неочевидными, скрытыми и вроде бы мелкими. Но если все посчитать, то получится приличная сумма издержек. Заранее найти их, оптимизировать и сократить — задача финансового планирования, в частности, бюджетирования.
Бюджет проекта — это финансовый план для ограниченных по времени и задачам работ.
.png)
Пример ведения бюджета проекта в системе Аспро.Cloud
Мы всегда составляли и будем составлять бюджет проекта. Это помогает строить успешный бизнес и прогнозировать прибыль. Каждый раз при планировании проекта команда продумывает, сколько ресурсов потребуется, какие затраты предстоят и какой доход можно ожидать. Если бы мы этого не делали, постоянно бы сталкивались с кассовыми разрывами, неудовлетворенностью клиентов и отсутствием прибыли. А еще важно, чтобы все в команде понимали, как расходы и доходы влияют на проект, и могли оперативно корректировать план, если что-то идет не так.
Чтобы ответственно подойти к планированию любого по масштабу и сложности проекта, нужно иметь вводные. Собрать информацию помогут ответы на вопросы:
- В какие сроки нужно уложиться? Например, аренда экскаватора на 3 дня и на месяц — совершенно разные суммы.
- Кто будет заниматься этой работой? Если Витя, сварщик 5 разряда, то ему за это нужно заплатить 30 000 ₽. А если конструкция простая, то новичок справится — он и за 1 000 ₽ будет рад.
- Сколько денег нужно потратить на сырье? Делаем оценку объемов, ищем поставщиков, учитываем доставку — получилась смета минимального количества материалов. Не забываем добавить резерв.
Бюджет включает не только расходы, но и ожидаемые поступления. Нужно понимать, что это всегда план. И насколько бы точно он ни был продуман, фактические затраты могут отличаться. Расхождения между планом и фактом показывают, когда пора корректировать бюджет, чтобы не снижать рентабельность. А контроль и оценка расхождений поможет находить и исправлять ошибки при планировании, использовать лучшие практики.
Ответственному за бюджет сотруднику недостаточно просто его составить. Ему нужно:
- регулярно контролировать показатели;
- делать оценку новых рисков;
- следить, чтобы не было перерасхода;
- корректировать план, если появятся новые вводные.
Поэтому проектное бюджетирование — это не одна задача, а постоянная деятельность по управлению командой и финансами.
При правильно составленном бюджете статьи расходов и доходов не меняются после утверждения. Поправки в процессе реализации проекта могут быть, только если:
- Повлияли внешние факторы. Например, стоимость закупки материалов резко возросла из-за валютного курса. Чтобы предотвратить такие неожиданности, нужно оценивать и управлять рисками.
- Существенно изменились вводные. Например, клиент захотел увеличить объем работ, соответственно, затраты на их исполнение вырастут. На взаимосвязи между стоимостью, сроками и объемом работ строится теория проектного треугольника.
Чтобы подобные изменения не выбивали из колеи, для разных проектов можно использовать различные типы бюджетов:
- Фиксированный бюджет проекта — это определение всех статей расходов заранее. План разрабатывается один раз и не предполагает изменений, если, конечно, значительно не изменятся требования или стоимость ресурсов. Чаще всего фиксированный бюджет утверждают на стандартные повторяющиеся проекты. Например, производство одинаковых партий изделий.
- Гибкое управление проектами — бюджетирование учитывает возможные изменения. В плане предусмотрена корректировка сроков, материалов, стоимости. Часто используют, если объем проекта заранее неизвестен. Например, при создании компьютерной игры трудно заранее предусмотреть временные затраты и, соответственно, затраты на персонал, так как во время разработки новых версий требования клиента могут меняться.
- Комбинированный, или гибридный бюджет — включает фиксированные статьи расходов и переменную часть. Например, при строительстве заранее утвержден объем работ и зарплата сотрудников, но цены на материалы зависят от поставщиков и могут меняться.
В любом, даже самом строго зафиксированном бюджете могут быть погрешности. Чтобы перерасход не сильно влиял на общую финансовую устойчивость компании, структура бюджета проекта обычно включает резерв. Это деньги, которые как раз направлены на непредвиденные траты из-за скачков курса, рыночных изменений и так далее.
Иногда бюджет путают со сметой. Это два финансовых плана, но с разной детализацией.
Смета и бюджет: в чем разница?
Бюджетом проекта называется сводный план расходов и доходов. Он может быть менее детализированным, но зато более ориентированный на бизнес, так как включает даже те расходы, которые относятся к проекту косвенно, к примеру, на управление персоналом.
В своей компании мы используем и бюджет проекта, и смету, но не в привычном ее понимании. Расскажу о каждом инструменте подробнее.
Бюджет проекта —это глобальный документ, который содержит укрупненно доходы и расходы, кэш-флоу, платежный календарь, если нужно получить предоплату от заказчика, оплатить изготовление у производителя и таможенные пошлины.
Бюджет проекта постоянно изменяется и уточняется по принципу «набегающей волны». В начале проекта он формируется максимально крупно, а по ходу движения и приближения к определенным событиям детализируется. Из-за длинного жизненного цикла, сложной системы финансирования и смены специалистов у заказчиков, возможных производственных проблем бюджет проекта должен оставаться максимально гибким. Бюджет показывает приблизительную общую финансовую картину проекта, всегда с какой-то погрешностью с оглядкой на специфику отрасли. Например, в нашей работе нередки проекты, бюджет которых колеблется в диапазоне 100-200% от начальной оценки.
Смета — более узкое понятие. Она включает только расходы, причем по большей части — производственные. Это конкретный список издержек: сколько денег ушло на материалы, транспорт, исполнителей.
В нашей компании мы не используем термин «смета» и не пользуемся сметами в классическом понимании, как детализированным перечнем затрат по проекту. В качестве аналога сметам мы используем спецификации. В отличие от бюджета спецификация проекта: максимально детализирована, может быть не одна на проект, тоже гибкая, но меняется реже, чем общий бюджет проекта, демонстрируется заказчику, служит приложением к договору.
Таким образом смета-спецификация — важная часть проекта, которая влияет на общий бюджет. Часто какие-то статьи затрат не входят в спецификацию. Например, невозможно точно спрогнозировать, сколько местных или заграничных командировок нужно будет сделать в ходе проекта. Также мы не считаем и не включаем в смету многие накладные расходы.
Такой подход — необходимость для нас. Бюджет — это про общую оценку и планирование, сметы — про точные расчеты затрат и прибыли.
Для чего нужно планирование бюджета проекта
Задачи бюджетирования:
- распределить ресурсы так, чтобы их хватило для достижения поставленной цели проекта;
- привлечь инвесторов, чтобы они понимали, как будут распределяться их средства;
- координировать работы разных подразделений компании, если сотрудники работают над одним проектом;
- контролировать эффективность работы и оценивать полученные результаты на каждом этапе;
- прогнозировать прибыль и убытки, чтобы принимать обоснованные управленческие решения;
- планировать фонд оплаты труда и стимулирующих выплат.
С одной стороны, бюджетирование проектной деятельности помогает руководить ресурсами компании, в том числе материальными и временными, чтобы выполнить проект в срок, в полном объеме и с установленными затратами.
С другой стороны, бюджет влияет не только на текущие расходы в рамках проекта, но и дает возможность планировать все финансовые потоки компании. В том числе прогнозировать выплаты и доходы компании.
Таким образом, бюджетирование не только помогает в управлении проектом на микроуровне, но и служит важным инструментом для стратегического планирования и устойчивости компании в целом.
Посмотрим, зачем руководителю формирование бюджета проекта, на примере. Диджитал-агентство одновременно ведет 10 проектов. Для каждого из них проектный менеджер составляет бюджет, а потом утверждает его с руководителем. Благодаря этому:
- финансист точно знает, сколько денег и в какое время уйдет из компании, на что они будут потрачены, а сколько — поступит на счета;
- проектный менеджер распределяет ресурсы: сколько привлечь исполнителей, какую цену выставить за их работу;
- руководитель оценивает рентабельность каждого направления: какие проекты более выгодные;
- бухгалтер избегает кассовых разрывов, потому что знает, когда и в каком объеме будут поступления и списания.
Из чего складывается бюджет проекта
В плане есть две основные части:
- прогнозируемые доходы;
- прогнозируемые расходы.
С выручкой обычно просто — это или аванс, или оплата за уже оказанные услуги. Обычно сроки и суммы заранее прописаны в договоре с клиентом, поэтому планировать доход от проекта достаточно просто.
.png)
Вторая часть — расходы. И тут начинаются трудности. Дело в том, что руководитель сам решает, какие затраты на управление проектом нужно включать в бюджет. Это могут быть:
- Производственные расходы. Основная часть бюджета уходит на материалы, заработные платы сотрудников, логистику. Это все издержки, которые напрямую связаны с оказанием услуги или производством. Например, при расчете бюджета проекта по строительству в статью производственных расходов войдут стройматериалы, аренда техники, зарплата бригады.
- Управленческие расходы. Напрямую эти издержки не связаны с задачами проекта, но они направлены на поддержание его функционирования. Это зарплата управленцев, расходы на обучение персонала в рамках проектной работы, обслуживание оборудования. В нашем примере со строителями в управленческие издержки можно внести зарплату прораба и проведение курсов по технике безопасности.
- Накладные расходы. Иногда их вовсе не включают в бюджет реализации проекта, так как они напрямую не связаны с конкретными работами и задачами. Но ведь деньги уходят на поддержание работы фирмы, и косвенно это влияет на сам факт оказания услуг. Не было бы компании — не было бы и проекта. Например, такие расходы — это аренда офиса, зарплата директора, издержки на рекламу. Так строительная фирма делит сумму накладных расходов на все проекты.
- Резерв. Бюджетная оценка проекта может отличаться от фактических расходов. Поэтому нужно предусмотреть резервные средства для форс-мажорных ситуаций: увеличилась цена материалов, понадобился новый специалист, сломалась техника и так далее.
Норм, как составить бюджет проекта, с точки зрения входящих статей расходов и процентного соотношения их частей нет. По крайней мере у нас точно. Мы стараемся работать с высокомаржинальными проектами как в относительном в %, так и в абсолютном выражении. И в эту маржу закладываются почти все накладные расходы, риски, желаемая прибыль.
Статьи, которые мы учитываем всегда: производственные, когда изготавливаем сами, или закупочные, если поставка от другого производителя. А также логистические, особенно в международных проектах, сервисные (пуско-наладочные работы, обучение специалистов заказчика), «экспертные», когда проект про работу головой (аудит производства, разработка технологии), получение банковской гарантии.
Антон Геер, руководитель проектного офиса инженерной компании «Группа Технополис»Если не включать при бюджетировании все затраты, то можно:
- нерационально занизить стоимость проекта для клиента и, соответственно, уменьшить прибыль компании или даже уйти в убытки;
- не уложиться в бюджет: перерасход отразится на других проектах и всей финансовой устойчивости организации;
- допустить кассовый разрыв и залезть в кредиты, когда появились непредвиденные расходы на проект, а поступлений на счета компании еще нет.
Все это подрывает репутацию компании. Чтобы партнерство с вами не омрачалось неприятными сюрпризами для клиентов, лучше заранее включить в бюджет все издержки по проекту.
Принципы бюджетирования проекта
При проектном бюджетировании помните об принципах любого финансового планирования:
- Полнота. Отразите все ресурсы, которые вы привлекаете в проект.
- Реалистичность. Проверьте рыночную стоимость ресурсов и поставьте в план среднее значение. Если уже нашли поставщиков или исполнителей, укажите фиксированную стоимость издержек.
- Обоснованность. При формировании сметы и бюджета проекта на каждую статью расходов указывайте цель. Другими словами, куда пойдут деньги. Это поможет потом оценить целесообразность издержек.
- Баланс. Если есть выделенный бюджет, то сумма всех статей расходов не должна выходить за него. Иначе это приведет к дефициту.
- Финансовая эффективность. Оптимизируйте издержки: ищите статьи расходов, которые можно снизить.
- Адаптивность. Оставьте возможность корректировать план: добавлять статьи расходов, перераспределять ресурсы.
- Прозрачность. Вся отчетность должна быть понятной и согласованной с клиентом. Каждый участник проекта должен понимать, куда и сколько денег уходит.
3 метода, как правильно считать бюджет проекта
Есть 3 подхода к проектному бюджетированию:
- Сверху вниз. Сумма расходов заранее установлена начальником. Он распределяет ее по отделам, проектам и направлениям работы. Руководители направлений уже на местах делят бюджет по статьям расходов.
- Снизу вверх. Каждый отдельный исполнитель или команда составляют план затрат, которые планируются в ходе реализации проекта. Потом они передают эту информацию руководителю отдела и выше. Оценка расходов снизу вверх помогает учесть нюансы работы, которые лучше знают рядовые исполнители.
- Итеративный. Подход комбинирует два других метода. Сперва руководитель предлагает свой вариант бюджетирования и спускает его вниз к исполнителям. Они вносят свои корректировки и отправляют бюджет на согласование вышестоящему руководству. Обсуждение может занять несколько итераций.
Метод зависит от стиля руководства и типа проекта. Например, авторитарный руководитель обычно использует бюджетирование сверху вниз. А итеративный подход больше подходит для Agile-проектов и самоорганизующихся команд.
Инструменты для разработки бюджета проекта
Составлять бюджет вручную в блокноте — очень долго. К тому же можно допустить ошибку или просто потерять файл. Можно упростить бюджетирование и использовать сервисы или программы для автоматизации.
Аспро.Cloud
Многие предприниматели используют автоматизированные системы для бизнеса, так как посчитать бюджет проекта в них значительно легче, быстрее и без ошибок.
Аспро.Cloud — отечественный облачный сервис для бизнеса, в котором есть инструменты для ведения проектов, в том числе для финансового учета.
.png)
Аспро.Cloud позволяет:
- контролировать план/факт и рентабельность проекта;
- распределять доходы и расходы по статьям учета;
- визуализировать плановый денежный поток и следить за фактическими отклонениями на графике;
- привязывать расходы к этапам проекта, чтобы контролировать, сколько можно потратить на каждой стадии;
- фиксировать время на каждую задачу внутри проекта, чтобы определять оплату по фактическим трудозатратам;
- детализировать бюджет проекта и находить причины отклонения от плана;
- строить диаграмму Ганта, чтобы визуально оценивать расход ресурсов на каждый этап проекта;
- собирать проекты в портфели и оценивать рентабельность каждого направления работы.
Таблицы Excel или Google
Таблицы автоматизируют расчет. Это доступный всем недорогой или даже бесплатный инструмент. Отлично подходит для небольших проектов. Среди преимуществ:
- Можно строить бюджеты любой сложности. Да, это требует времени и определенных навыков, но в целом таблицы универсально подходят для любого проекта.
- Excel можно установить на любом ПК, а Google Таблицы и вовсе не требуют установки.
- Google Таблицы можно хранить в облаке, открывать и редактировать с любого устройства. Главное — наличие интернета.
Чтобы рассчитать и составить бюджет проекта, мы используем Google Sheets. Пока что нам этого достаточно. У нас есть специальная форма, в которую добавляем разделы сайта, список работ и несколько колонок со спецами для реализации каждого этапа задачи. Так сокращаем количество пунктов в самой смете и упрощаем восприятие. Форма очень компактная и позволяет клиенту легко ориентироваться.
Пробовали использовать Gantt PRo и MS Project, но у них слишком сложные диаграммы. Они больше работают как профессиональный инструменты, а не маркетинговые. Плюсом очень важно, чтобы клиент смог понять, что ему предлагают, даже без погружения в тему.
Есть и недостатки:
- Расчеты выглядят громоздко и занимают много времени.
- Нет наглядности. В цифры приходится вчитываться, искать нужные строки. Каждую статью бюджета нужно подробно описывать, иначе есть риск запутаться.
- Нет синхронизации с другими инструментами. Например, нет автоматической выгрузки данных о списаниях со счета или поступлениях, так как таблицы не интегрируешь с банками. Все цифры нужно вносить вручную.
Специализированные сервисы для бюджетирования
Есть программы, которые направлены только на составление финансового плана. Это, к примеру, «Планум», «ТУРБО Бюджетирование». Они обычно имеют привычный вид Excel. Но табличные данные легче систематизировать, собирать в отчеты.
Плюсы:
- Много финансовой отчетности. Сервисы считают рентабельность, прогнозируют ДДС, собирают консолидированные отчеты и так далее. То есть вводите цифры один раз, а получаете сразу несколько разных показателей.
- Удобная визуализация. Данные собраны на наглядных дашбордах. Можно быстро посмотреть на показатели и оценить состояние финансов по проекту.
Минусы:
- Дополнительные расходы. Если на каждый бизнес-процесс оплачивать отдельный специализированный сервис, это будет выгодно только средней или крупной компании. Малому бизнесу нужны более универсальные инструменты.
- Сложность освоения. Не всегда сервис интуитивно понятен. Нужно приложить усилия, чтобы понять, как заполнять все формы и настраивать отчеты. Если работаешь в таблицах, можешь сам формировать все статьи учета, колонки, формулы. А в сервисах есть определенные шаблоны, под которые нужно подстраиваться.
Как рассчитать бюджет проекта: пример и этапы
Посмотрим, как проходит бюджетирование в малом бизнесе. У Анатолия агентство по проведению праздников. Клиент заказал свадебный банкет под ключ. Для этого проекта руководитель рассчитывает расходы и доходы. Пройдем вместе по этапам бюджетирования проекта: пример Анатолия нам в этом поможет.
Шаг 1: определяем участников проекта
Кто заинтересован в проведении банкета? Клиенты — молодожены, сотрудники компании и сторонние исполнители, например, флористы и водители. Еще есть инвесторы, в нашем случае это родители жениха, которые оплачивают банкет и тоже имеют свои интересы. Анатолий определил круг участников проекта и их роли в нем.
Шаг 2: собираем требования
Анатолий провел несколько переговоров с клиентами, на которых участвовали и инвесторы. Вместе они составили четкое техническое задание. Так он узнал, какие именно услуги нужно предоставить:
- трансфер для гостей и молодоженов;
- фото- и видеосъемка;
- аренда ресторана и заказ праздничного стола;
- оформление банкетного зала;
- ведущий;
- музыкальное сопровождение.
В ходе переговоров составили четкий план на день с указанием сроков, обсудили количество гостей, меню и остальные нюансы.
Шаг 3: выделяем составляющие бюджета проекта
Анатолий по ТЗ приступил к расчету ресурсов. Он учел все: сколько цветов нужно на украшение, какое количество человек будет задействовано и так далее. Все ресурсы он разбил по статьям на составляющие, систематизировал.
Шаг 4: делаем оценку рыночных цен
По каждой статье расходов руководитель провел анализ рынка. Он узнал:
- где можно закупить алкоголь для банкета и по какой цене;
- сколько стоит аренда ресторана и на каких условиях можно договориться повыгоднее;
- на какие живые цветы в этом месяце более доступные цены — позже он согласует с клиентом разные варианты.
Также на этом этапе Анатолий обзвонил подрядчиков, с которыми ранее работал, в том числе водителей, флористов, чтобы узнать текущие цены и их занятость. Ведущие, музыканты и фотографы в компании свои, но оплату их услуг он тоже внес в смету, исходя из количества рабочих часов.
Шаг 5: утверждаем расходы
Если этого требует специфика проекта, как в примере с праздником, исполнитель согласовывает издержки с клиентом еще до финальных расчетов. Анатолий провел описание бюджета проекта: предложил разные варианты с указанием стоимости. Так молодожены смогли выбрать:
- оформить стол живыми цветами или искусственными композициями подешевле;
- заказать диджея или живую музыку;
- приглашать фотографа на целый день или только на регистрацию и так далее.
Шаг 6: рассчитываем риски
Когда Анатолий утвердил основные статьи расходов и их приблизительную стоимость, он начал учитывать форс-мажоры. Например, клиенты в последний момент пригласят еще 10 человек на банкет. Или в день свадьбы будет дождь, и придется менять запланированный фейерверк на шоу в помещении. Все эти риски он тоже включил в бюджет и добавил к нему по 5% на каждую статью расходов.
Шаг 7: оцениваем стоимость проекта
Анатолий учел все статьи издержек в одном документе. Так он понял, сколько денег нужно потратить на реализацию всего проекта — это именно производственные издержки. Фактически получилась смета материалов и услуг. Пример того, как может выглядеть расходная часть бюджета на оформление банкетного зала:
|
Наименование |
Кол-во человек |
Оплата, ₽/час |
Кол-во часов |
Кол-во единиц товара |
Стоимость товара, ₽ |
Итого, ₽ |
|
Флорист |
3 |
1 500 |
5 |
|
|
22 500 |
|
Декоратор |
3 |
2 000 |
5 |
|
|
30 000 |
|
Воздушные шары |
|
|
|
150 |
10 |
1 500 |
|
Гелий для шаров |
|
|
|
3 |
2 900 |
8 700 |
|
Аренда арки для выездной церемонии |
|
|
|
1 |
15 000 |
15 000 |
|
Живые цветы |
|
|
|
100 |
150 |
150 000 |
|
Итого |
227 700 |
|||||
Аналогичные таблицы были составлены для других услуг: банкета, фото- и видеосъемки, трансфера, ведущего и проч. Общая себестоимость мероприятия сложилась из всех расходов и составила 700 000 ₽.
Шаг 8: планируем доходы
Вторая часть бюджета — доходная. В нее Анатолий внес все планируемые поступления от клиента. По договору оплата проводится частями: сперва аванс на закупку материалов и оплату сторонних исполнителей, а потом оплата по факту проведения мероприятия. Эти деньги уже пойдут на зарплату штатных специалистов, управленческие расходы и прибыль. Предприниматель заранее показал клиенту смету, рассказал о стоимости своих услуг и согласовал аванс и итоговую стоимость. В бюджете это отображается с разбивкой на даты как выручка по проекту, например:
|
Выручка |
Аванс 10 июня |
Оплата 25 июня |
Итого |
|
|
700 000 ₽ |
500 000 ₽ |
1 200 000 ₽ |
Шаг 9: сводим общий бюджет и считаем прибыль
В конце бюджетирования Анатолий свел все расходы и доходы в общий бюджет. Он разбил все издержки по типу расходов на производственные, которые числятся в смете, и управленческие. С помощью плана он смог рассчитать прибыль от проекта. Как это может выглядеть:
|
Наименование |
10 июня |
25 июня |
Итого |
|
Выручка |
700 000 ₽ |
500 000 ₽ |
1 200 000 ₽ |
|
Производственные расходы |
700 000 ₽ |
|
700 000 ₽ |
|
Управленческие расходы |
200 000 ₽ |
|
200 000 ₽ |
|
Итого затрат |
900 000 ₽ |
|
900 000 ₽ |
|
Прибыль |
|
|
300 000 ₽ |
Каждая статья бюджета может быть расписана более подробно. К примеру, если проводить бюджетирование в программе Аспро.Cloud, то каждую статью расходов можно детализировать.
Шаг 10: контролируем план/факт и рентабельность проекта
Проект запущен, аванс получен. Команда Анатолия начинает работу: договорились с фотографом, нашли ведущего и уже заказали товары для оформления банкетного зала.
Мероприятие на носу, но в последний момент фотограф отказался от заказа. Пришлось экстренно искать замену, а это новые расходы — новый специалист берет на 5 000 ₽ дороже. Потом машина для трансфера сломалась, нанимаем новую — опять + 5 000 ₽. Все эти расходы Анатолий вносит в бюджет, так он делает оценку фактических издержек — сильно ли они отличаются от плана.
По итогу оказалось, что перерасход составил 10 000 ₽, соответственно, прибыль проекта снизилась.
Рентабельность по плану = Прибыль / Расходы * 100% = 300 000 ₽ / 900 000 ₽ * 100% = 33,3%.
Рентабельность по факту = 290 000 ₽ / 910 000 ₽ * 100% = 31,8%.
Методы контроля бюджета проекта
При перерасходе бюджета возникают сложности: клиент не хочет переплачивать, руководитель начинает сомневаться в компетентности сотрудников, приходится экономить на других статьях расходов.
Чтобы не допустить перерасход, нужно следить за фактическими показателями. Сперва для этого нужно определиться, кто контролирует бюджет проекта. Оценкой и управлением бюджетом может заниматься:
- руководитель отдела;
- проектный менеджер;
- тимлид команды;
- финансист.
У нас бюджет проекта формирует проектный менеджер. Финальный контроль за корректностью берет на себя руководитель направления разработки. Коммерческое предложение и коммуникации с заказчиком — зона ответственности сейлз-менеджера. Контроль исполнения бюджета на этапе реализации проекта также остается за проектным менеджером. В случае крупных проектов подключается руководитель направления.
Это связано с тем, что проектный менеджер лучше всего понимает архитектуру проекта, трудозатраты и потенциальные риски, поскольку именно он будет вести проект на всех этапах. Сейлз-менеджер не обладает достаточной экспертизой в оценке задач и их стоимости, поэтому его участие ограничивается первичной коммуникацией. Кроме того, сметы составляются по шаблону с использованием формул и PERT-оценки, что требует понимания внутренних процессов и технической специфики — всем этим обладает проектный менеджер.
Инструменты, которые помогают в фактической оценке бюджета проекта, есть в сервисе Аспро.Cloud:
- Тайм-трекер для сотрудников. Руководитель учитывает точное время, которое исполнители потратили на задачи по проекту. Это особенно важно для сотрудников на почасовой оплате или если итоговая стоимость зависит от затраченного времени на оказание услуги.
- График поступлений и затрат. Руководитель видит полный список денежных операций. Можно увидеть каждую внеплановую трату и оперативно корректировать бюджет, чтобы добиться целей проекта.
- Сальдо на каждый момент. Сервис учитывает все поступления и списания со счета, чтобы определить остаток.
Без бюджета работа по проекту хаотичная: не всегда можно точно предсказать прибыль и прозрачно рассчитать расходы. Если для вас важны финансовая предсказуемость и оптимизация издержек, используйте бюджетирование для всех проектов.
Ошибки определения бюджета проекта
Трудности, с которыми можно столкнуться:
- Недостаточно или слишком много информации. Если при планировании мало данных, бюджет получится недостоверным, а избыток приведет к перегруженности документа, он потеряет свою гибкость.
- План не соответствует целям проекта. Главное правило, как считать бюджет проекта: всегда ориентируйтесь на задачи. Каждая статья расходов должна быть экономически обоснована. Если этого не будет, деньги будут потрачены впустую.
- При бюджетировании не учтено мнение исполнителей. Иногда линейные сотрудники лучше знают рыночные цены, чем руководство. Негативный пример: начальник включил в план для строительства кирпич по самой низкой цене. Прорабу приходится подстраиваться и покупать дешевый материал, хотя он знает, что его качество очень низкое: он крошится, часто попадается брак, который только увеличит расход кирпича.
Лучше несколько раз актуализировать бюджет, чем один раз сделать его с ошибками.
