Жизненный цикл бизнеса

Бизнес похож на живой организм, который зарождается, растет, крепнет, стареет и умирает. Как человеку нужна финансовая и социальная поддержка, так и бизнесу на каждом жизненном цикле предприятия необходимы инвестиции и грамотный управленец. Рассмотрим особенности подхода к компании как к живому существу и поговорим о том, как поддерживать бизнес на всех этапах развития и угасания.

Зачем думать об организационном цикле компании?

Родители знают, что у младенца и подростка различные потребности. Врач выписывает детям и взрослым лекарства с разной дозировкой. Маркетолог использует разные инструменты на старте и на пике продаж. Индивидуальный подход кажется нормой во всех сферах жизни, и в бизнесе это работает так же.

Компания имеет период развития. И это не зависит от времени. «Старость» наступает не из-за очередного юбилея фирмы. Причинами могут стать:

• снижение конкурентоспособности;
• падение финансовых показателей;
• усложнение внутренней структуры организации;
• удлинение цепочек принятия решений;
• бюрократизации всех процессов.

Для вдохновения приведем пример организации-долгожителя: Kongo Gumi — японская компания, которая занимается строительством храмов с 578 года и до сих пор не планирует банкротство. С другой стороны, есть множество стартапов, которые прогорели еще в первые месяцы работы. Основная задача изучения жизненных периодов: сделать свой бизнес долгожителем и при этом получить выгоду на каждом этапе развития.

Есть несколько причин, почему каждый бизнес проходит по жизненным этапам:

1. Компания растет. Увеличивается число заинтересованных лиц. Чем больше акционеров, собственников и топ-менеджеров, тем шире круг их интересов. Как лебедь, рак и щука они могут тянуть компанию в разные стороны.
2. Неизбежно меняются способы управления, усложняются цепочки принятия решений и передачи информации.
3. Конкуренция растет, а запросы потребителей меняются. В результате становится необходимым поддерживать баланс между введением инноваций и укреплением текущего положения дел.

Если переход внезапный, вынужденный, то он будет болезненным для компании. Но если готовиться к нему заранее, то изменения пройдут плавно. А если принять правильные решения, то можно даже повысить эффективность организации.

Таким образом, изменения неизбежны. И чтобы принять верное управленческое решение, собственник должен понимать, на каком жизненном цикле бизнеса находится его организация. В этом помогают финансовые показатели: объем продаж, рентабельность, чистая прибыль. Можно сравнить владельца бизнеса с доктором, который оценивает состояние пациента: измеряет пульс, следит за давлением. И если чувствует нарушение ритма, назначает исследования, прописывает лекарства. Так и учредитель должен контролировать состояние компании, а в случае нарушения показателей провести исследования, например, назначить финансовый аудит, и принять решение.

Что может сделать собственник с учетом жизненных фаз компании:

• расставить приоритетные направления;
• правильно инвестировать;
• изменить стиль управления;
• реструктуризировать бизнес;
• запустить новый проект или продукт;
• рассмотреть варианты слияния компаний.

Еще один возможный исход событий — своевременно принять решение о закрытии компании. Банкротство тоже этап, который можно пережить с минимальными потерями.

Циклы и стадии развития организации

Впервые концепцию жизненных этапов предложил английский экономист Альфред Маршалл в 1890 году. Он сравнил жизнь компании с деревом, выделив 5 основных стадий. Сейчас эти этапы легли в основу классической теории жизненных циклов компании.

Со временем концепция много раз дорабатывалась и видоизменялась. Свои теории выдвигали Боулдинг, Липпитт и Шмитдт, Скотт, Мюллер и другие экономисты. Наибольший отклик получили работы Л. Грейнера и И. Адизеса. Рассмотрим популярные схемы жизненного цикла предприятия.

Классический цикл бизнеса по Маршаллу

Стандартно экономисты выделяют 5 основных этапов:

1. Рождение. Все решения принимает основатель бизнеса, он обладает централизованной властью, участвует в разработке конкурентного продукта. Обычно на этапе рождения компания занимает нишевую позицию на рынке и не соревнуется с крупными конкурентами в отрасли. Специалистов обычно не хватает, поэтому они вынуждены брать на себя много обязанностей в разных сферах, сам собственник тоже активно участвует во всех бизнес-процессах.
2. Рост. Внутри компании усложняется структура управления: появляются отделы, увеличивается количество сотрудников. Происходит разработка новых продуктов, компания занимает все большую часть рынка, продажи растут. Изменения, которые происходят в ассортименте, небольшие, но стабильные. Пока у компании нет ресурсов на крупные изменения, например, на открытие новых филиалов, а прибегать к внешним инвестициям не хочется. Собственник постепенно уходит от операционки и начинает заниматься только стратегическими вопросами. Если собственник бизнеса не хочет делегировать свои обязательства, это может замедлить масшатабирование.
3. Зрелость. Уровень продаж больше не растет так стремительно, как на предыдущем этапе. Начинается период стабильности. Компания вышла из своей ниши и предлагает свои продукты наравне с крупными конкурентами региона, страны, мира. Уже сформирован ассортимент продуктов, и внимание топ-менеджеров сосредоточено не на инновациях. Цель — закрепиться на рынке и контролировать бизнес изнутри. Все бизнес-процессы замедляются, становятся более тяжелыми: согласования занимают больше времени, каждое решение анализируется. Цель — не потерять то, что уже достигнуто.
4. Спад. Компания теряет свою инновационную способность и, вместе с этим, конкурентоспособность. На рынке появляются новые игроки, которые сейчас как раз активно растут. А фирма на этапе спада становится очень консервативной, боится рисковать, начинает экономить.
5. Возрождение или смерть. Из-за воздействия окружающей среды и внутреннего разложения компания начинает постепенно умирать: топ-менеджеры будут сокращать рабочие места, закрывать филиалы и копить долги, пока это не приведет к банкротству. Можно выйти из этой жизненной петли, если своевременно перейти на этап возрождения, то есть вернуться к 1 и 2 стадиям. Нужно расти, внедрять новые проекты, менять ориентацию, привлекать инвестиции. Но консервативно мыслящие учредители часто не способны принимать достаточно энергичные решения, из-за чего компания приходит к банкротству.

Если компания смогла возродиться, то за спадом снова следует подъем. Именно из-за этого фазы жизни бизнеса называются циклическими.

Эволюционные фазы жизненного цикла предприятия по Грейнеру

Согласно Грейнеру, каждый бизнес проходит 5 этапов эволюции. Каждый этап состоит из двух точек: рост и кризис. Если компания преодолеет их, то сможет добиться дальнейшего расширения. В отличие от классического графика жизни бизнеса, компания по Грейнеру постоянно проходит через подъем: увеличивается размер предприятия вместе с его возрастом. Но если на одном из этапов эволюции компания не сможет преодолеть фазу упадка, то она резко начнет падение вплоть до банкротства.

Этапы эволюции:

1. Рост через творчество и кризис лидерства. На этом этапе важно повышать компетенцию сотрудников, создавать иерархичную систему управления с четкой структурой, делегировать часть обязательств. Только в этом случае можно преодолеть фазу и развиваться дальше.
2. Рост через управление и кризис автономии. Во время роста происходит разрыв управленцев с менеджерами среднего звена. Из-за длинной цепочки согласований сотрудники выполняют задачи медленнее, при этом у них нет полномочий для самостоятельного принятия решений. Чтобы преодолеть кризис, нужно наделить подчиненных большими полномочиями.
3. Рост через делегирование и кризис контроля. Увеличение полномочий приводит к развитию, но на определенном этапе сотрудники могут принимать решения, которые идут вразрез с политикой компании и мнением руководства. Преодолеть кризис контроля можно с помощью введения более четких регламентов, инструкций, форм отчетности.
4. Рост через координирование и кризис границ. Теперь центр и периферия максимально скоординированы, такая работа снова приводит к эффективному масштабированию. Но постоянное согласование создает лишнюю бюрократию: снижается гибкость компании в целом, уменьшается число инновационных решений.
5. Рост через сотрудничество. Чтобы снизить влияние бумажной волокиты, организация переходит на командную работу: работников отделов привлекают к обсуждению проблем и поиску их решений. Мнение каждого конкретного специалиста становится важным, при этом руководство внедряет новые способы управления и контроля. Кризис на этом этапе эволюции компании еще не получил своего названия. Однако Грейер считал, что он обычно связан с непосильной ношей, которую несут на себе сотрудники, не готовые к командной работе и высокой степени ответственности.

В идеале рост компании будет продолжаться бесконечно при преодолении спадов на каждом этапе. Причем время, которое потратили на каждую стадию, может различаться.

Циклы развития бизнеса по Адизесу

Американский бизнес-консультант Ицхак Адизес расширил классическую схему развития бизнеса и описал 10 этапов. Они также представляют кривую линию с верхней точкой на этапе «Стабильность». У некоторых этапов есть спады или ловушки. Если не справиться с ними, то избежать преждевременного спада не получится.

1. Зарождение. Также этот этап называют «Увлечение» или «Ухаживание». Самого бизнеса нет, но есть идея и план. Если она превратится в бизнес-проект, то появится компания. Если подойти к идее без оценки рисков и перспектив, то она может остаться всего лишь увлечением, которое не приносит прибыль.
2. Младенчество. Запуск продукта, поиск рынка сбыта и найм персонала. На этом этапе бизнес только начинает расти и велика вероятность смерти в младенчестве. Например, если производство не будет окупаться или владелец не сможет найти покупателей.
3. Высокая активность, или «Давай-давай». Бизнес работает на продажи, а не на повышение качества. Нет долгосрочной стратегии, есть только потребность реализовать как можно больше продукции в данный момент. На этом этапе бизнес может попасть в ловушку основателя — это ситуация, при которой вся компания держится только на собственнике, он выполняет максимум бизнес-задач, а без его участия все рухнет.
4. Юность. Это сложная и часто болезненная для собственника и старых работников стадия, потому что приходится ломать прежний строй и внедрять новую систему управления. Появляются новые менеджеры, руководители отделов. Фирма работает над повышением прибыли: снижает издержки производства, повышает продажи. Если изменения в системе управления не будут приняты, возможно преждевременное старение или уход сотрудников. В таком случае предприниматель какое-то время старается сам вытянуть фирму, но вскоре признает себя несостоявшимся.
5. Расцвет. Центр внимания переносится на потребителей: расширяется ассортимент, повышается качество продуктов и сервис. Внутри компании больше внимания уделяют контролю и развитию корпоративной культуры.
6. Стабильность. Вектор развития направлен одновременно на закрытие потребностей клиентов, сбыт и продажи. Внутри фирмы регламенты становятся более жесткими, увеличивается формализм, снижается гибкость и инновационность. Команда работает по инструкциям. Любой проект затягивается из-за более долгих цепочек согласований.
7. Аристократия. Компания заняла свою нишу и не стремится из нее выходить. Поэтому внимание уделено не развитию, а укреплению позиций. Часто это выражается в изменении внешних атрибутов бизнеса: дорогой офис, дресс-код. Часто снижается число продаж, но для поддержания прибыли на прежнем уровне растет стоимость товаров. Хороший выход для компании — объединение с более молодыми перспективными фирмами.
8. Ранняя бюрократия, или «Охота на ведьм». Продажи продолжают падать, вместе с ними сокращается прибыль. Внутри компании начинается охота на ведьм — ищут виноватых. Часто из-за этого сокращают штат. Существование бизнеса под угрозой.
9. Бюрократизация. Сотрудники продолжают работать по инерции, в полном соответствии со старыми регламентами. Но при этом без внешней финансовой поддержки бизнес медленно, но стабильно идет ко дну.
10. Смерть. Сторонней поддержки больше нет, компания приходит к банкротству.

Как привлечь деньги в бизнес на разных этапах жизненного цикла предприятия

Для управления компанией на разных этапах важно грамотно привлекать инвестиции. Рассмотрим подходящие варианты финансирования:

• на этапе зарождения: открывать бизнес лучше с использованием собственного капитала, господдержки, краудфандинга и венчурные инвестиций. Недвижимость, транспорт и оборудование можно брать в аренду или лизинг;
• когда организация вышла на самоокупаемость, можно взять займ на расширение бизнеса;
• во время активного роста фирмы можно подключить оплату через факторинг, чтобы продавцы могли пользоваться рассрочкой, а фирма получала деньги сразу. Это предотвратит кассовые разрывы. Для дополнительной недвижимости или оборудования также подойдет лизинг или кредит в банке. Отличная идея на этом этапе — найти соучредителя или бизнес-партнера, который выкупит часть компании;
• на стадии зрелости предприятия можно выпускать ценные бумаги: акции и облигации;
• во время спада очень важно не делать нерациональных финансовых вложений, гораздо правильнее провести перераспределение бюджета. Но если денег катастрофически не хватает даже при условии изменения финансовой политики, получить их можно также с помощью кредитования или инвестора.

Особенности менеджмента в разных фазах жизненного цикла компании

Согласно теории Адизеса, менеджеры в предприятии выполняют 4 функции:

• производство — внимание нацелено на выпуск продукции;
• администрирование — создание регламентов, инструкций и системы управления внутри компании;
• предпринимательство — акцент на долгосрочном развитии и поиске инновационных решений;
• интегрирование — создание корпоративной культуры, налаживание отношений внутри коллектива.

Чтобы уберечь компанию от преждевременного банкротства, важно соблюдать баланс между всеми функции управления. Когда учредитель совсем не выполняет одну из функций, организация может рухнуть. Если собственник не может самостоятельно выполнять одну из ролей, ему нужно находить сотрудников, которые могут взять ответственность за эти направления.

Приведем пример: если на этапе младенчества владелец занят исключительно производством, но совсем не обращает внимания на остальные функции, фирма обанкротится, так как он не будет заниматься долгосрочным планированием. Компания создаст продукт, но не найдет рынки сбыта, не наладит организационную систему. В такой ситуации переложить задачи администрирования, предпринимательства и интегрирования частично можно даже на рядовых сотрудников.

Или компания находится в стадии «Юность», но собственник занят только производством и администрированием. Без долгосрочного планирования фирма рискует не перейти на следующий этап. В такой ситуации можно привлечь стороннего управленца, который хорошо справляется с задачей предпринимательства.

Можно ли спасти фирму от смерти?

Так на стадии «Аристократия» необходимо уделить больше внимания производству, разработать новые продукты под требования потребителей. На двух последних стадиях по Адизесу фирму уже не спасти одними предпринимательскими функциями, потребуется также смена управленческого состава, так как в компании остаются одни руководители-администраторы, которые концентрируются на правилах и устаревших регламентах.

Жизнь компании зависит от внутренних и внешних факторов. Под внешние нужно оперативно подстраиваться — это изменения в законодательстве, появление сильных конкурентов, увеличение потребительских потребностей. А внутренние факторы, например, отношения внутри коллектива, необходимо менять самостоятельно. Такой подход обеспечит долгую жизнь компании и возврат на стадию стабильности.