Цели и ключевые результаты (OKR) и ключевые показатели эффективности (KPI): как достигнуть поставленных целей

Например, можно поставить цель: выучить испанский язык за год. В рамках ЦКР задача — смотреть сериалы на испанском и с каждым разом лучше понимать диалоги. В рамках КПЭ — учить по 25 новых слов каждую неделю. 

Если пока непонятно, в чем разница между ЦКР и КПЭ, будем разбираться в этой теме вместе. 

Что такое цели и ключевые результаты (OKR) и ключевые показатели эффективности (KPI)

Какую цель вы ставите перед сотрудниками: выполнить рабочую задачу или добиться результата? 

Когда инженеры поняли, как работает КПЭ, они начали вместо одного сложного, но подробного чертежа делать несколько небольших. Для каждой детали, соединения — отдельный эскиз. В результате разобраться в чертежах стало труднее, но показатели за месяц превзошли все ожидания. Конечно, премию выдали, а над системой КПЭ долго думали, чтобы она не мешала, а помогала работе. 

В примере инженеры работали на выполнение личных задач, но не на общий результат, поэтому система оценки дала сбой. 

Когда руководитель вводит показатели эффективности, он должен хорошо понимать, какие цели он преследует. Исходя из этого можно выбрать КПЭ или ЦКР. А затем подобрать более подходящие показатели, чтобы и работа была выполнена, и сотрудники стали более мотивированными. 

Особенности ключевых показатели эффективности (KPI)

Черты КПЭ:

1. Измеримость. Результат работы можно рассчитать. Его можно определить в количестве товаров, времени, процентах выполнения плана. 

2. Регулярность. Результат нужно оценивать с одинаковым промежутком времени, достаточно часто — ежедневно, ежемесячно. По КПЭ можно строить график достижений.

3. Привязка к конкретному сотруднику, отделу, проекту. Не существует универсальных показателей эффективности, они должны быть определены в соответствии со спецификой деятельности. 

Как ставить ключевые показатели эффективности (KPI):

1. Поставить измеримые и достижимые цели. К примеру, увеличить количество закрытых сделок в месяц на 20%. Если слишком высоко поднять планку, то сотрудники не будут достигать КПЭ и потеряют мотивацию. 

2. Установить критерии, по которым руководитель определяет эффективность, создать формулу КПЭ. Если продуктивность состоит из нескольких показателей, нужна формула для расчета. К примеру, для рабочих производственного цеха процент брака можно считать так: Количество дефектных изделий / Общее число продукции * 100%

3. Презентовать КПЭ сотрудникам. Они должны понимать их и иметь доступ к самостоятельному контролю показателей. Идеально, если процент КПЭ меняется динамично, за ним можно наблюдать. Так при задаче «Сделать 100 холодных звонков в день» после каждого созвона менеджер видит результат: 1/100, 2/100 … 123/100. 

4. Выбрать способ мотивации. К примеру, личный КПЭ может быть с премией. Если норма выполнена на 100%, то зарплата умножается на коэффициент 1. Если результат работы 120%, то коэффициент, соответственно, 1,2. 

Пример критериев КПЭ в разных сферах: 

Особенности целей и ключевых результатов (OKR)

Черты ЦКР:

1. Цель должна быть амбициозная, вдохновляющая, но достижимая.

2. При постановке цели акцент ставится не на количественных показателях, а на качественных изменениях. Но в критериях эффективности указывается конкретная цифра — не норма, которую обязательно нужно достичь, а направление движения.

3. Нет привязки к зарплате, так как трудно предугадать полученный результат и достигнуть 100% цели. 

4. Контроль за ЦКР регулярный: раз в месяц, полгода, год. 

 Как ставить ЦКР: 

1. Поставить глобальную цель, но не указывать конкретный способ ее достижения. Акцент — на результате. К примеру, увеличить прибыль с продаж.

2. Передать информацию в подразделения. Отделы ставят более локальные цели, но опираются на общий результат. К примеру, локальная цель отдела закупок — найти поставщика на более выгодных условиях, чтобы снизить себестоимость товаров. 

3. Определить по 3-5 ключевых результата на каждую цель. Они должны быть понятными и измеримыми. Примеры ключевых результатов для отдела продаж: размер среднего чека, количество закрытых сделок. 

4. Довести цели и ключевые результаты до рядовых сотрудников. Включить их в общую иерархию — от глобальной ЦКР компании до линейных показателей. Можно составить оргструктуру компании, где у каждого сотрудника прописана должность, обязанности и цель. Так подчиненные будут видеть цели и ключевые результаты всех руководителей и коллег.

Когда у сотрудников несколько целей, в том числе корпоративные и личные, их фокус может размываться: непонятно, к чему стремиться в первую очередь, какие приоритеты ставить. Чтобы было легче работать с системой ЦКР, можно создать организационную структуру.

В сервисе для управления бизнесом Аспро.Cloud вы можете визуализировать оргструктуру компании, чтобы облегчить целеполагание и контроль за показателями эффективности. С помощью этого инструмента можно прописать ЦКР или КПЭ каждого сотрудника. Так члены команды могут узнать их в один клик и совместно работать в рамках целей и ключевых показателей эффективности. Зарегистрируйтесь в системе и бесплатно создайте оргструктуру компании для эффективного внедрения ЦКР или КПЭ.

Контроль ЦКР и КПЭ  в Аспро.Cloud

Примеры ЦКР в разных сферах: 

1. Продажи. Цель: улучшить качество обслуживания клиентов для роста повторных продаж. Ключевые результаты: 

• Количество персональных рассылок для клиента увеличилось с 2 до 4. 

• В системе лояльности появилось 500 новых клиентов. 

• Процент постоянных покупателей — 20% от всех клиентов.

2. Маркетинг. Цель: запустить рекламную кампанию, которая сделает бренд популярным на новом рынке при расширении географии продаж. Ключевые результаты:

• Продажи на новом рынке достигли 100 000 единиц товара в месяц.

• В интернете появилось 100 отзывов на бренд или продукт от жителей нового региона. 

• Заключены сделки с 10 региональными дистрибьюторами. 

3. Производство. Цель: запустить новый продукт в рекордно короткие сроки. Ключевые результаты: 

• Разработка продукта за 20 дней.

• Тестирование — 10 дней.

• Изготовление первой партии товара — 10 дней. 

Как режим штатной работы (Run) и режим изменений (Change) процессы влияют на ЦКР и КПЭ

В жизненном цикле каждого бизнеса есть этапы, когда компания активно развивается, а есть периоды постепенного роста, стабильности. Чтобы сделать большой скачок развития, бизнесу нужно работать в режиме изменений, то есть искать новые направления движения, подходить к вопросам с творческими, нестандартными идеями. А для поддержания стабильности подходит режим штатной работы (Run). Это выполнение понятных задач по алгоритмам, поддержание жизнедеятельности компании, постепенное движение вперед. 

Разница между двумя системами оценки результатов в том, что режим изменений (Change) — это про ЦКР, КПЭ — это режим штатной работы (Run).

То есть для поддержания стабильности подходят нормативы и их учет. Например, чтобы компания работала в штатном режиме, нужно продавать 1 000 – 1 500 товаров в месяц. Это режим штатной работы (Run). Соответственно, можно установить КПЭ для отдела продаж — 1 250 единиц продукции. При соблюдении плюс-минус этого показателя компания будет работать, выручка покроет расходы. 

А для кардинальных изменений в лучшую сторону норма еще не установлена. Поэтому нельзя и установить КПЭ. Например, торговая компания расширяется, открывает онлайн-площадку. 

Цель: нужно сделать новый сайт посещаемым. Сколько заявок в день будет достаточно? Нет исходных данных, веб-ресурс только что запустили, поэтому и говорить о нормативах невозможно. Это режим изменений (Change), поэтому тут будет актуальна методика ЦКР. Можно ориентироваться на конкурентов и учесть их опыт. В таком случае цель по ЦКР может звучать так: увеличить посещаемость до 100 заявок в день. Если не удалось добиться такого результата на 100%, это нормально. 

Чем отличаются цели и ключевые результаты (OKR) от ключевых показателей эффективности (KPI)

Подведем итоги, чтобы сравнить две системы оценки эффективности в таблице: 

Таким образом, между ЦКР КПЭ разница достаточно велика, хотя методики часто путают. Поэтому при выборе системы оценки эффективности нужно сперва определить задачу — для чего компании нужны показатели?

Что эффективнее — КПЭ или ЦКР 

В разных компаниях системы оценки работают по-разному. Нет универсального совета, какую схему внедрять. Это во многом зависит от типа корпоративной культуры, поэтому расскажем об этом подробнее. 

КПЭ подходит для бизнеса, в котором рабочие задачи и цели всегда спускаются сверху вниз. Это культуры силы, выживания, правил. То есть руководитель один вырабатывает стратегию развития, определяет ключевые показатели и рассказывает о них подчиненным. Он определяет правила игры, остальные хотят победить — в одиночку или всем отделом. В компании присутствует дух соревнования. Часто КПЭ внедряют на производственных объектах и в продажах. Если дать неподготовленному сотруднику с завода цели по ЦКР, он не станет работать лучше — зачем? Зато задачи по КПЭ измеримы: сделаю на 20 деталей больше, получу прибавку к зарплате.

ЦКР, в отличие от КПЭ, подходит компаниям с развитой корпоративной культурой принадлежности или согласия. Это такие организации, в которых развита командная работа. Руководитель умеет делегировать задачи и прислушиваться к мнению коллег. Целеполагание часто происходит снизу вверх, то есть рядовые сотрудники и руководители отделов сообща ищут задачи бизнеса, пути развития. Часто ЦКР внедряют в цифровой сфере, ИТ, маркетинге. 

Если использовать классификацию организаций Фредерика Лалу, то КПЭ больше подходит для красных, янтарных и оранжевых компаний. А ЦКР — это признак бирюзового, зеленого или оранжевого бизнеса. 

Можно ли использовать ЦКР и КПЭ вместе

Иногда руководители компании внедряют сразу два показателя в одну компанию. Как это сделать: 

1. В одном подразделении использовать КПЭ, в другом ЦКР. Например, на производстве больше подходят критерии эффективности, а в рекламном отделе — ЦКР. 

2. Ставить разные системы оценки в зависимости от уровня компании. Так для рядовых исполнителей можно разработать КПЭ, а для руководящего состава ЦКР.

3. Использовать оба показателя, но для разных процессов. Например, для работы по инструкции подходит КПЭ. Но если появилась задача/проект, результат которой сложно измерить или предугадать, то можно поставить ЦКР. 

Важно понимать про ЦКР и КПЭ — в чем разница между ними, прежде чем использовать их в одной компании. Если не учесть нюансы, можно спутать оба метода. Например, если руководитель будет спрашивать с сотрудников 100% выполнения задач ЦКР и для убедительности введет финансовую мотивацию, то вся система просто превратиться в КПЭ. Задача руководителя — выстроить такую корпоративную культуру, в которой денежное вознаграждение — это не самая большая мотивация для сотрудников. Тогда взамен КПЭ можно внедрять ЦКР.